.1. Vi arbetar redan med LEAN och
tycker att det fungerar utmärkt. Varför skulle vi behöva BEAN-Theory?



Om LEAN fungerar bra hos er ska ni naturligtvis fortsätta arbeta med det.
BEAN-Theory är inte utvecklad för att ersätta LEAN, utan för att komplettera
det.

LEAN är mycket värdefullt för att
standardisera arbetssätt, minska slöseri, skapa ordning och förbättra de
enskilda processerna. Vi använder själva dessa principer i Sundsvall.

Men ett patologilaboratorium är
ett dynamiskt system där arbetsmassan hela tiden förändras. Proverna har olika
egenskaper och processtider, och kapaciteten är inte alltid placerad där den
kommer att behövas.

Det innebär att varje
arbetsstation kan fungera effektivt samtidigt som det totala flödet utvecklas i
en ogynnsam riktning.

Det är här BEAN-Theory tillför ett
annat perspektiv. Den beskriver hur inflöde, kapacitet, dynamisk arbetsmassa,
variation, sekvensgeometri och återhämtningsförlopp samverkar över tid.

Vi kan därmed analysera inte bara
var en kö finns, utan också hur arbetsmassan är på väg att förflyttas och var
kapaciteten kommer att behövas för att förhindra att en kö uppstår.

Backline kompletterar
detta genom att schemalägga arbetet bakåt från det kliniska tidskravet, flyta
kapacitet där behov är störst utan att påverka förflyttningen. LEAN ger oss
sedan den operativa struktur som behövs för att genomföra arbetet.

Ni behöver alltså inte överge
något som redan fungerar. Ni kan behålla ert LEAN-arbete och börja använda de
delar av BEAN-Theory som hjälper er att förstå och hantera de problem som
återstår.

Om ni redan har korta och stabila
svarstider kan värdet exempelvis ligga i att förbättra robustheten vid
frånvaro, förändrad provsammansättning eller tillfälliga belastningstoppar.

LEAN hjälper oss att organisera
och stabilisera arbetet. BEAN-Theory hjälper oss att förstå hur hela flödet
förändras och var vi behöver agera innan problemen uppstår. De två perspektiven
kompletterar varandra.

.2. LEAN handlar ju också om att identifiera flaskhalsar, minska variation och
förbättra flöden. Vad tillför din teori som LEAN inte redan kan hantera?



Det stämmer, och det är viktigt att inte underskatta LEAN. LEAN ger oss mycket
bra verktyg för att identifiera flaskhalsar, standardisera arbetet, minska
slöseri och skapa stabila processer. Vi använder själva dessa principer i
Sundsvall.

Skillnaden ligger framför allt i
vad vi försöker beskriva och analysera.

LEAN kan hjälpa oss att
identifiera en flaskhals och förbättra arbetet vid den aktuella
processpositionen. BEAN-Theory försöker dessutom beskriva hur arbetsmassan,
variationen och kapaciteten samverkar mellan flera processpositioner och hur
dessa samband förändras över tid.

En flaskhals behöver exempelvis
inte finnas där vi ser den största arbetsmassan just nu. Den kan uppstå flera
timmar senare, när material från olika delar av processen når samma
arbetsstation samtidigt.

Vi kan också ha två dagar med
samma inflöde och samma bemanning men få helt olika resultat beroende på
provsammansättningen, arbetsmassans position och den ordning i vilken proverna
bearbetas.

Det är dessa dynamiska samband som
BEAN-Theory försöker beskriva matematiskt.

En annan skillnad är att
BEAN-Theory inte bara behandlar variation som något vi ska försöka minska. Inom
patologin är en stor del av variationen biologiskt betingad och kan inte
standardiseras bort. Vi måste därför kunna beskriva hur variationen påverkar
flödet och hur vi kan anpassa kapaciteten efter den.

Tillsammans med Backline
Backline, som schemalägger arbetet bakåt från det kliniska tidskravet, kan vi
dessutom försöka förutse var kapaciteten kommer att behövas och påverka
arbetsmassans fördelning innan en flaskhals uppstår.

Det betyder inte att LEAN saknar
verktyg för att arbeta förebyggande eller analysera hela flöden. Skillnaden är
att BEAN-Theory tillför en uttrycklig multivariat och tidsberoende matematisk
beskrivning av det diagnostiska systemets tillstånd och utveckling.

LEAN hjälper oss att förbättra
och stabilisera processerna. BEAN-Theory tillför ett matematiskt perspektiv på
hur processerna samverkar, hur störningar fortplantas genom systemet och hur vi
kan styra flödet innan konsekvenserna blir synliga i svarstiderna.

.3. Är inte Backline egentligen bara vanlig baklängesplanering med
ett nytt namn?

Jo, på den praktiska nivån är
Backline en form av bakåtriktad schemaläggning. Det är också det
enklaste sättet att förklara hur vi använder den i Sundsvall.

Skillnaden är att Backline
Backline inte enbart handlar om att sätta en sluttid och sedan fördela
arbetsmomenten bakåt i kalendern.

Den utgår från ett definierat
kliniskt tidskrav och beskriver hur de föregående processernas tidsvillkor och
beroenden hänger samman. I den matematiska formuleringen används Jacobimatriser
för att analysera hur förändringar i systemets variabler påverkar dessa
relationer.

Det är särskilt relevant inom
patologin, där processtiderna varierar och där ett försenat arbetsmoment kan
påverka flera efterföljande delar av processen.

I praktiken innebär det att vi
inte bara frågar när ett prov ska vara färdigt. Vi undersöker också vilka
förutsättningar som måste vara uppfyllda tidigare i flödet för att det ska vara
möjligt att leverera svaret i tid.

Backline ger oss därmed
en struktur för schemaläggning och tidsmässig placering av arbetet. BEAN-Theory
kompletterar den genom att beskriva hur arbetsmassan och kapaciteten faktiskt
utvecklas framåt genom processen.

Det betyder inte att själva
principen att planera bakåt är ny. Det nya i Backline är den
matematiska formuleringen och hur den kopplas till det diagnostiska flödets
beroenden, variation och kapacitetsdynamik.

Så ja, Backline är
en form av baklängesplanering. Men den är utvecklad för att göra planeringen
till en matematisk struktur som kan samverka med BEAN-Theory och användas för
att styra hela det diagnostiska flödet mot ett kliniskt tidskrav.

.4 Du säger att ett
patologilaboratorium inte är en enda kö. Men vi arbetar redan med flera olika
köer. Vad är skillnaden?

Det är helt riktigt, och
BEAN-Theory ifrågasätter inte att ett patologilaboratorium består av flera
köer. I vår analys har vi identifierat 13 olika kömodeller som kan användas för
att beskriva olika delar av det diagnostiska flödet.

Skillnaden är att BEAN-Theory inte
enbart betraktar köerna var för sig, utan försöker beskriva hur de samverkar
som delar av ett gemensamt, dynamiskt system.

En kö vid snittningen är
exempelvis inte oberoende av vad som tidigare har hänt vid utskärningen och
bäddningen. Hur mycket material som kommer till snittningen, när det kommer och
i vilken ordning det anländer påverkar hur kön utvecklas.

Samtidigt kan en förändring vid
snittningen påverka färgningen, utlämningen till patologerna och möjligheten
att genomföra efterbeställningar samma dag.

Vi behöver därför förstå mer än
hur många prover som väntar vid varje arbetsstation.

BEAN-Theory beskriver också hur
arbetsmassan är fördelad mellan processpositionerna, hur variationen och
sekvensen påverkar förflyttningen och hur kapaciteten kan omfördelas för att
möta det kommande arbetet.

Det innebär att två laboratorier
kan ha lika stora köer vid samma arbetsstationer men ändå utvecklas helt olika,
eftersom arbetsmassans sammansättning, kapacitetens placering och de
tidsmässiga beroendena skiljer sig åt.

Det är också här systemets
återhämtningsförlopp blir viktigt. Vi vill inte bara veta hur en kö uppstår,
utan också förstå hur en störning fortplantas och hur hela flödet återgår mot
ett stabilare tillstånd.

Skillnaden är alltså att
traditionell köanalys kan beskriva de enskilda köerna och deras samband, medan
BEAN-Theory försöker samla köerna, arbetsmassans dynamiska fördelning,
sekvensen, variationen och kapaciteten i en gemensam matematisk systembeskrivning.

Vi går därmed från att enbart
analysera köerna till att försöka förstå och styra hela det diagnostiska
flödets utveckling över tid.

.5. Varför skulle vi behöva så
mycket matematik för att lösa problem som vi redan kan se i den dagliga
verksamheten?



Det behöver ni inte för att lösa varje praktiskt problem. Om vi ser att det
finns en kö vid snittningen och att vi har möjlighet att flytta dit en BMA,
behöver vi naturligtvis ingen avancerad matematisk modell för att fatta det
beslutet.

Men det är skillnad mellan att se
ett problem och att förstå varför det uppstod, hur det påverkar resten av
systemet och vad som kommer att hända längre fram.

En kö som vi ser i dag kan vara
resultatet av hur arbetet organiserades i går. Och även om vi löser den
aktuella kön kan vår åtgärd skapa en ny flaskhals någon annanstans.

Det är framför allt dessa samband
som matematiken hjälper oss att undersöka.

Med BEAN-Theory kan vi beskriva
hur inflöde, kapacitet, dynamisk arbetsmassa, variation, sekvens och
återhämtningsförlopp samverkar. Vi kan analysera varför samma bemanning och
ungefär samma provmängd ibland ger helt olika svarstider.

Matematiken gör det också möjligt
att pröva våra antaganden mot faktiska data. Vi behöver inte enbart förlita oss
på erfarenhet eller på vad vi tror är orsaken till ett problem.

Men det är viktigt att skilja
mellan teorin och den praktiska tillämpningen.

Personalen behöver inte förstå
Jacobimatriser, stokastiska processer eller hela BEAN-Theorys matematiska
struktur för att arbeta enligt principerna. I Sundsvall har arbetssättet vuxit
in i verksamhetskulturen. Medarbetarna ser var det finns behov, hjälper
varandra och organiserar arbetet så att flödet fungerar.

Matematiken är framför allt ett
verktyg för att beskriva, analysera, utveckla och utvärdera det som sker i
verksamheten.

Vi behöver alltså inte
matematiken för att utföra det dagliga arbetet. Vi behöver den för att förstå
de bakomliggande sambanden, kunna pröva varför vårt arbetssätt fungerar och
skapa förutsättningar för att tillämpa principerna även i andra verksamheter.

.6. Är det inte enklare att identifiera flaskhalsen och sätta in mer personal
där?



Jo, ibland är det precis rätt åtgärd. Om det finns en tydlig flaskhals och vi
har tillgänglig personal med rätt kompetens kan vi naturligtvis flytta resurser
dit.

Det är också så vi arbetar i
Sundsvall. Vi hjälper varandra där behovet finns, och det har blivit en
naturlig del av vår verksamhetskultur.

Men det finns två viktiga
begränsningar med att enbart arbeta på det sättet.

Den första är att flaskhalsen kan
flytta sig. Om vi exempelvis förstärker snittningen kan vi öka produktionen
där, men samtidigt skapa en större belastning vid färgningen eller utlämningen.
Vi har då flyttat problemet snarare än löst det.

Den andra är att när flaskhalsen
väl har blivit synlig kan vi redan ha förlorat värdefull tid. Arbetsmassan kan
ha börjat byggas upp flera timmar tidigare, och konsekvenserna kan påverka även
nästa arbetsdag.

Det är här BEAN-Theory tillför ett
annat perspektiv. Genom att följa arbetsmassans position, sammansättning och
förväntade förflyttning kan vi försöka identifiera var kapaciteten kommer att
behövas innan kön uppstår.

Backline hjälper oss
samtidigt att schemalägga arbetet utifrån när de olika momenten behöver vara
färdiga.

Det betyder att vi inte bara
flyttar personal till den flaskhals vi ser just nu. Vi försöker också förbereda
kommande arbetsmoment och placera kapaciteten där den kommer att göra störst
nytta för hela flödet.

Det förutsätter naturligtvis att
vi har tillräcklig grundbemanning och kompetensredundans. BEAN-Theory kan inte
skapa personal som inte finns eller kompensera för en permanent
kapacitetsbrist.

Skillnaden är alltså att vi
inte enbart vill lösa dagens flaskhals. Vi vill förstå varför den uppstår,
förhindra att den flyttar sig och om möjligt placera kapaciteten rätt redan
innan problemet blir synligt.

.7. Finns det inte en risk att ni överkomplicerar ett problem som egentligen
handlar om organisation och ledarskap?


Jo, den risken finns om man försöker använda hela den matematiska teorin i det
dagliga arbetet. Men det är inte heller meningen.

Organisation och ledarskap är helt
avgörande. Utan en fungerande organisation, tillräcklig bemanning, rätt
kompetens och medarbetare som samarbetar kommer ingen matematisk modell att
lösa problemen.

Det är också en viktig del av
förklaringen till hur vi arbetar i Sundsvall.

Vi har under många år byggt upp en
verksamhetskultur där medarbetarna hjälper varandra där behovet är störst.
Många av våra BMA kommer direkt från universitetet och lär sig detta arbetssätt
från början. För dem är det helt naturligt att ta ett gemensamt ansvar för
flödet.

Arbetssättet har därför blivit i
stor utsträckning självgående. Det krävs inte att någon står och gör
matematiska beräkningar varje gång en medarbetare behöver hjälpa till vid en
annan processposition.

Men organisation och ledarskap
förklarar inte automatiskt varför samma bemanning och samma arbetsrutiner kan
ge olika svarstider vid olika tillfällen.

Det är där BEAN-Theory kommer in.
Den matematiska strukturen hjälper oss att analysera hur arbetsmassan,
kapaciteten, variationen och sekvensen samverkar och varför en förändring i en
del av processen kan få konsekvenser någon helt annanstans.

Backline ger oss
samtidigt en struktur för schemaläggningen, medan LEAN bidrar till att
organisera och stabilisera det dagliga arbetet.

Det betyder att matematiken och
organisationen har olika uppgifter. Matematiken hjälper oss att förstå och
analysera systemet. Organisationen, ledarskapet och medarbetarna gör det
möjligt att omsätta kunskapen i praktiken.

Det handlar alltså inte om att
göra det dagliga arbetet mer komplicerat. Tvärtom är målet att den
bakomliggande analysen ska göra det praktiska arbetet enklare, mer förutsägbart
och så väl integrerat i verksamhetskulturen att det fungerar naturligt utan ständig
detaljstyrning.

.8. Om LEAN redan fungerar bra hos oss, finns det då någon anledning att
förändra vårt arbetssätt?



Om LEAN fungerar bra hos er ska ni naturligtvis fortsätta använda det. Vi
använder själva LEAN i Sundsvall, och det är en viktig del av vår operativa
stabilitet.

Men att LEAN fungerar bra betyder
inte nödvändigtvis att det beskriver eller hanterar alla dimensioner av det
diagnostiska flödet.

I vår analys har LEAN en
täckningsgrad på cirka 36 procent av de undersökta systemegenskaperna. Det
betyder inte att LEAN bara förbättrar 36 procent av verksamheten, utan att
metoden framför allt är inriktad på vissa delar av flödets organisation och funktion.

LEAN hjälper oss att standardisera
arbetet, minska slöseri, förbättra processerna och skapa en stabil
organisation.

Men inom patologin behöver vi
också förstå hur arbetsmassan förflyttas genom systemet, hur biologisk
variation påverkar processtiderna, hur sekvensen förändras och hur kapaciteten
behöver placeras för att möta kommande belastning.

Det är dessa dimensioner som
BEAN-Theory och Backline tillför.

Ni behöver därför inte förändra
sådant som redan fungerar. Däremot kan ni undersöka om det finns delar av
flödet som era nuvarande metoder inte ger er tillräcklig information om.

Ni kanske redan har effektiva
arbetsstationer men ändå får återkommande belastningstoppar, varierande
svarstider eller problem vid frånvaro. Då kan BEAN-Theory hjälpa er att
analysera de bakomliggande sambanden och identifiera möjliga förbättringar.

Det är inte heller nödvändigt att
införa hela teorin på en gång. Ni kan börja med de delar som är relevanta för
just er verksamhet och utvärdera effekten.

Mitt budskap är alltså inte att
ni ska ersätta LEAN. LEAN ger er en viktig operativ grund, medan BEAN-Theory
och Backline kompletterar den med en matematisk beskrivning av
flödets dynamik och tidsmässiga beroenden.




.9.Du beskriver tre kompletterande perspektiv. Skulle du kunna förklara varför
det inte räcker med bara ett av dem?



Det beror på att de tre perspektiven beskriver olika dimensioner av samma
diagnostiska flöde och har olika funktioner.

LEAN ger oss den operativa
stabiliteten. Det hjälper oss att standardisera arbetet, minska slöseri,
organisera processerna och skapa en fungerande verksamhet. Men LEAN ger oss
inte i sig den fullständiga matematiska beskrivningen av hur arbetsmassan, variationen
och kapaciteten samverkar över tid.

Backline är vår
bakåtriktade schemaläggning. Vi utgår från när det kliniska svaret behöver vara
färdigt och arbetar bakåt för att bestämma när de föregående processerna
behöver genomföras. Det hjälper oss att placera arbetet rätt i tiden, men beskriver
inte ensamt hur hela systemets tillstånd förändras under den dagliga
produktionen.

BEAN-Theory beskriver den
framåtriktade flödesgeometrin. Den kopplar samman inflöde, kapacitet, dynamisk
arbetsmassa, variation, sekvensgeometri, återhämtningsförlopp och tid. Därmed
kan vi analysera hur systemet utvecklas och var vi behöver agera innan störningar
leder till längre svarstider.

Men inte heller BEAN-Theory kan
ensam organisera det dagliga arbetet eller säkerställa att de kliniska
tidskraven uppfylls. Den behöver samverka med både schemaläggningen och den
operativa organisationen.

Vi kan ta ett enkelt exempel från
vår verksamhet.

Backline hjälper oss
att planera så att rätt prover är bäddade och tillgängliga för snittning nästa
morgon. BEAN-Theory hjälper oss att bedöma hur arbetsmassan kommer att fördelas
och var kapaciteten behöver finnas för att hantera den. LEAN och våra
etablerade arbetsrutiner gör det möjligt att genomföra arbetet på ett
organiserat och stabilt sätt.

Det betyder inte att ett
laboratorium måste införa alla tre delarna samtidigt. Var och en kan användas
för sitt specifika syfte, men tillsammans ger de en mer sammanhängande
beskrivning och styrning av hela flödet.

LEAN organiserar hur vi
arbetar. Backline hjälper oss att bestämma när arbetet behöver
utföras. BEAN-Theory hjälper oss att förstå hur hela flödet utvecklas och var
vi behöver ingripa.

Det är samspelet mellan dessa tre
perspektiv som gör det möjligt att förena den dagliga produktionen med en
långsiktigt stabil styrning av det diagnostiska flödet.

.10. Finns det några situationer där BEAN-Theory faktiskt inte tillför något
jämfört med de metoder vi redan använder?



Ja, absolut. BEAN-Theory behöver inte användas för varje problem som uppstår i
ett patologilaboratorium.

Om vi exempelvis har ett tydligt
avgränsat problem vid en arbetsstation, där orsaken redan är känd och lösningen
är enkel, kan det räcka med traditionellt förbättringsarbete eller LEAN.

Det finns ingen anledning att
använda en avancerad matematisk modell för att lösa ett problem som vi redan
förstår och kan åtgärda.

BEAN-Theory blir framför allt
relevant när vi behöver förstå hur flera delar av processen påverkar varandra,
hur arbetsmassan förändras över tid och varför samma inflöde och bemanning kan
ge olika resultat.

Det gäller särskilt när vi har
återkommande belastningstoppar, stora variationer i provsammansättningen,
förändringar i sekvensen eller störningar som fortplantas genom flera
processpositioner.

Men det finns också begränsningar.

Om ett laboratorium har en
permanent kapacitetsbrist kan BEAN-Theory hjälpa oss att identifiera och
beskriva den, men teorin kan inte skapa den personal eller tekniska kapacitet
som saknas.

På samma sätt kan vi inte
omfördela personal mellan processpositioner om medarbetarna saknar rätt
kompetens eller om bemanningen är så låg att det inte finns någon kapacitet att
flytta.

Det är också viktigt att skilja
mellan teorins matematiska omfattning och den praktiska tillämpningen. Ett
laboratorium behöver inte använda hela BEAN-Theory för att få nytta av enskilda
principer.

I Sundsvall utvecklade vi
exempelvis batchningen, schemaläggningen och vårt gemensamma arbetssätt långt
innan hela den matematiska strukturen hade formulerats.

BEAN-Theory har därefter gett oss
ett sätt att beskriva och analysera varför dessa arbetssätt fungerar och under
vilka förutsättningar de kan förväntas ge effekt.

Så mitt svar är att vi ska
använda den metod som är relevant för problemet. BEAN-Theory tillför framför
allt värde när vi behöver förstå och styra samspelet mellan flera delar av det
diagnostiska flödet. Den är ett komplement till det praktiska förbättringsarbetet,
inte ett krav för varje beslut i den dagliga verksamheten.

.11. Vi har redan relativt korta
svarstider. Finns det något vi skulle kunna vinna på att använda BEAN-Theory?



Det beror på vad ni menar med relativt korta svarstider. Det avgörande är inte
hur era svarstider ser ut i jämförelse med andra laboratorier, utan om ni
uppfyller patienternas kliniska behov.

Slutmålet är att minst 95 procent
av proverna ska vara färdiga inom sina respektive kliniska tidsfönster.
Eftersom olika provtyper har olika tidskrav behöver vi också bedöma dem utifrån
rätt kliniskt tidsfönster.

Om ni redan uppnår det målet och
dessutom har ett stabilt flöde som klarar normala variationer i inflöde,
provsammansättning och bemanning, ser jag ingen anledning att förändra ett
arbetssätt som fungerar.

BEAN-Theory är inte till för att
förändra verksamheter bara för förändringens skull. Den är ett verktyg för att
förstå och hantera de begränsningar som hindrar oss från att uppfylla de
kliniska tidskraven.

Om ni däremot har korta svarstider
i genomsnitt men fortfarande en grupp patienter som får vänta längre än det
kliniska tidsfönstret, kan det finnas anledning att undersöka varför.

Då kan BEAN-Theory hjälpa er att
analysera om fördröjningarna beror på variation, kapacitetsbegränsningar,
arbetsmassans fördelning eller hur proverna förflyttas genom processen.

Men om ni redan når målet behöver
ni inte införa ett nytt arbetssätt för att bevisa att teorin fungerar.

Målet är inte att alla laboratorier ska arbeta som
Sundsvall. Målet är att minst 95 procent av proverna ska bli färdiga inom sina
kliniska tidsfönster. Har ni redan uppnått det på ett stabilt och hållbart
sätt, finns det ingen anledning att ändra på något som fungerar.